Para dar respuesta a esta pregunta, es necesario entender que la columna vertebral de una integración de procesos de negocio son los datos, los cuales al ser compartidos, permiten que más de un sistema los utilice como insumo para realizar su proceso.

Imaginemos que el objetivo de nuestra organización es Orientación al Cliente es decir dar una mayor y mejor experiencia al cliente en cuanto a beneficios, promociones, ofertas, servicio al cliente, canales de atención, etc.

Para dar un ejemplo más preciso supongamos que somos una compañía que ofrece múltiples productos y/o servicios en este caso, créditos, seguros y viajes.

Para soportar este escenario por lo general lo que siempre encontraremos es un sistema core bancario para los créditos, un core de seguros, y un core de viajes, es decir tres sistemas distintos que son vitales para toda la operación.

¿Qué pasaría si un cliente nuestro que ha tomado un crédito desea ahora comprar un plan de vacaciones para su familia con nosotros? Por lo general lo que ocurre es que le solicitamos nuevamente toda su información, soportes, solicitudes y demás para ser registrada ahora en el core de viajes y así para todas las áreas que administren clientes nuestros.

Lo anterior tiene un impacto altamente negativo hacia nuestro objetivo inicial, ya que de cara al cliente estamos creando fricción al solicitarle su información de manera repetitiva, al igual estamos haciendo uso indebido de su tiempo, y su experiencia se estará viendo afectada negativamente.

De cara a la compañía el problema es mayor, ya que contaremos con datos del cliente dispersos, difíciles de mantener y actualizar, estaremos perdiendo la oportunidad de brindar beneficios o promociones por ser clientes de algún producto nuestro, el soporte al cliente será muy difícil sin tener en cuenta la cantidad de canales que atender, haciendo que la experiencia de nuestro cliente sea un verdadero dolor de cabeza.

Pero si hacemos un poco de zoom en este caso encontraremos seguramente muchas más oportunidades de mejora que analizar.

Si hablamos de costos de operación (OPEX) es posible que este modelo requiera de un alto costo de mantenimiento para brindar el soporte de cada core, la inversión en infraestructura, licenciamientos y el demandado día a día que exige a los administrativos elaborar informes, reprocesos, (copy-paste o swivel chair) de la información en otros sistemas como excel, para hacer análisis o determinar los números finales al cerrar el mes.

Podemos seguir encontrando situaciones incluso más difíciles cuando no se utiliza un modelo integrado de datos en una compañía cuyos objetivos principales son la orientación al cliente y la reducción de costes en este caso.

Esto no quiere decir que todas las empresas tengan que ser integradas a nivel de datos para poder operar eficientemente, hay que tener en cuenta que todo depende del modelo de negocio y la orientación.

Existen compañías altamente exitosas que definitivamente tienen cero integración de procesos lo cual nos lleva a concluir, que elegir el nivel de integración que deberíamos tener como compañía no depende de una moda o un punto de vista sino que está estrechamente ligado con el planteamiento de sus objetivos.

Otros beneficios que aporta la integración

• Permitir que la empresa presente una sola cara a los clientes.
• Mayor eficiencia, coordinación, transparencia y agilidad.
• Mejor Información y facilidad en la toma de decisiones.

Para entender la estandarización vamos a utilizar el siguiente ejemplo, vamos a suponer que somos un grupo empresarial financiero, el cual se compone de tres entidades enfocadas a sectores de clientes distintos, diremos que el banco A se enfoca a banca empresarial, el banco B dirigido a persona natural, y el Banco C con foco en créditos de vehículo.

Cada entidad cuenta con su propio proceso de asignación de créditos, es decir que existe un proceso definido en el banco A para originar un crédito para empresas, uno de originación de crédito para personas en el banco B y también un proceso para otorgar crédito de vehículo en el banco C.

Para este caso vemos que existe una diferencia entre los tipos de cliente o segmentos de mercado de cada entidad, por lo cual, si lo vemos desde la perspectiva del grupo no tiene tanto sentido compartir los clientes entre entidades.

Sin embargo, el concepto de grupo también se debe entender desde la perspectiva de la operación, los recursos y la tecnología. Si el objetivo del grupo es la Excelencia Operacional quiere decir que la optimización de recursos, el alto nivel de confiabilidad y contar con una eficiencia de forma ágil son factores fundamentales para tener alto grado de competitividad en el mercado.

A la pregunta ¿Qué tan óptimos estamos siendo con los recursos? encontramos por ejemplo que el proceso de originación de crédito en realidad a nivel de bancos es muy similar, se diligencia una solicitud, se presentan los documentos, se hace una validación en centrales de riesgo, se firman los documentos, se genera un desembolso y se hace un registro contable. Seguramente existen algunas diferencias pero en general el proceso es el mismo, nada que un core bancario de capacidades estándar no pueda ofrecer.

Entonces para este caso por qué no unificar el proceso de originación de créditos, dando así lugar a múltiples beneficios, tales como unificar la tecnología en un solo core bancario, contar con alta disponibilidad en la información, favorecer la toma de decisiones, aprovechamiento de todos los recursos como por ejemplo que un vendedor del banco A pueda perfectamente vender un producto del banco B o C entre otros.

Puede encontrarse una gran cantidad de beneficios de cara al gobierno de la información, la optimización de costes, la eficiencia en los procesos e incluso de cara al mismo cliente.

Por otra parte debemos entender que cada Banco necesita contar con unas áreas de soporte fundamentales en su operación, tales como Recursos Humanos, Contabilidad, Nómina, Impuestos entre muchos otros.

Desde la perspectiva de grupo ¿Qué beneficios trae tener en cada banco un equipo de recursos humanos, un equipo de contabilidad, un equipo de nómina si en realidad estos quehaceres no hacen la diferencia entre entidades?

Por qué no pensar en crear un área especializada en ofrecer todos estos servicios de apoyo a las tres entidades utilizando un solo sistema de nómina, uno de contabilidad, uno para cartera etc. Que mantenga estandarizado todos los procesos que no hace diferente a cada entidad y dejar solo aquellos que las hace diferentes de la competencia en poder de cada banco.

Nuevamente nos encontramos ante una situación donde vemos que estandarizar los procesos puede traer múltiples beneficios, sin embargo cabe resaltar que llegar a este objetivo requiere una alta inversión en tiempo y dinero.
Tal como lo aclaro al final de la primera parte, no quiere decir que este sea el modelo ideal para toda organización, definitivamente existen condiciones y circunstancias que marcan la diferencia entre empresas y que pueden beneficiar a estas aún teniendo un nivel de estandarización cero

Otros beneficios que aporta la estandarización

• Reducción de la variabilidad
• Puede lograr aumento dramático en el rendimiento y la eficiencia

Se dice que es el nivel deseado de integración y estandarización de sus procesos de negocio, los cuales son requeridos para soportar la entrega de productos y/o servicios. El modelo operacional guía la arquitectura y la adopción de TI, pero bajo ninguna circunstancia puede forzar a la organización a implementar una visión o enfoque solo por estar a la moda.

Se compone de 4 cuadrantes que resultan de cruzar la estandarización y la integración, cada cuadrante de acuerdo a su naturaleza enmarca el ADN de la organización y por ende, cómo es la manera adecuada de abordar un proceso de transformación digital desde un enfoque de Arquitectura Empresarial.

Realmente para lograr ubicarse en uno de estos 4 cuadrantes la organización o áreas a intervenir deben tener claridad sobre cuál es el ADN que guía su operación y por ende la consecución de los objetivos.

Por ejemplo si el ADN de la compañía o área es Orientación a los Ingresos (es decir vender más. mayor revenue), puede ser interesante un modelo integrado a nivel de datos de cliente, con el fin de hacer estrategias de Cross selling, Up selling,  Down Selling y lograr así un nivel superior en ventas.

Cada caso puede ser diferente pero lo que debemos tener en cuenta es que sin la claridad del ADN no es posible ubicarse en un cuadrante de cara a la realidad del negocio y por ende a las necesidades tecnológicas que este requiere

Los cuatro cuadrantes del modelo operativo son:

1. Diversificado: Baja estandarización y Baja Integración, básicamente son unidades de negocio independientes con base de conocimiento y clientes diferentes.
2. Coordinado: Baja estandarización, Alta integración que quiere decir, unidades de negocio independientes con necesidades de conocer las transacciones y los datos de los demás
3. Replicado: Alta estandarización y Baja integración, o también, unidades de negocio independientes pero con procesos similares.
4. Unificado: Alta estandarización y Alta integración, que significa, unidades de negocio simples e interconectadas con procesos de negocio estándar y acceso a datos global y unificados.

Demos una mirada a su representación gráfica…

La estrategia de tecnología no puede ser algo que se improvise, siempre será necesario identificar el grado de estandarización e integración o modelo operativo para lograr así desarrollar un ejercicio de Arquitectura Empresarial enfocado en las necesidades y que subsane de la manera más eficiente las brechas que allí se detecten.

La clave para una arquitectura empresarial eficaz, es identificar los procesos, los datos, las tecnologías y las interfaces de los clientes que llevan el modelo operativo de la visión a la realidad.

Si una empresa determina que su modelo operativo existente no se adapta bien a las realidades de su mercado, entonces debería cambiar y transformarse a uno que se adapte mejor a sus necesidades.

También pueden darse las condiciones donde el modelo de negocio se adapte perfecto a uno de los cuatro cuadrantes pero por circunstancias distintas un área o incluso una tecnología debe operar en otro cuadrante distinto para generar máximo valor.

Tengamos en cuenta que una mala elección del modelo operativo, podría llegar a tener consecuencias nefastas y la no elección del mismo es igual de arriesgado. Una vez elegido, éste se convierte en el motor de la estrategia empresarial.

Entendiendo que el modelo operativo en una empresa, afecta y/o guía las decisiones tecnológicas dentro de un ejercicio de Arquitectura Empresarial, será necesario tenerlo claramente identificado y en caso de indeterminación o desconocimiento del mismo entonces la sugerencia es como primer paso del ejercicio identificar el cuadrante donde opera la organización.

Veamos como desde una visión de Arquitectura Empresarial podemos identificar en orden de importancia los aspectos que dan claridad a la ubicación dentro del cuadrante en cada caso.

Los ítems marcados como opcionales pueden o no estar presentes, es decir cobran menor importancia y en algunas organizaciones se visualizan de manera parcial.